побуждение работников к действию для достижения их личных целей и целей организации

Мотивация предполагает побуждение работников к действию для достижения их личных целей и целей организации. Чтобы эффективно осуществлять моти­вацию, менеджер должен представлять себе потреб­ности своих подчиненных и ожидаемое ими возна­граждение.

Потребность — ощущение человеком физиологи­чески и психологически недостатка чего-либо.

Вознаграждение — все, что человек считает цен­ным для себя.

Потребности имеют определенную иерархию. Иерархия потребностей может быть представлена по-разному. Так, американский ученый А. Маслоу выделял пять уровней потребностей, определяющих поведение человека. Низший уровень в этой иерархии составляют физиологи­ческие потребности, далее следует потребность в за­щищенности, после нее — потребность в принадлежности, потом — потребность в уважении и, наконец, потребность в самовыражении. Другой американский теоретик Д. Мак-Клелланд считал, что поведение человека обусловливают три потребности: власть, успех и причастность. Власть — возможность влиять на поведение других людей. Потреб­ность успеха заключается не в провозглашении его, а в доведении работы до конца, после чего следует совер­шенно определенное вознаграждение. Потребность в при­частности проявляется в установлении дружеских отноше­ний, оказании услуг, в широких возможностях общения. Проблемы мотивации рассматривались и в работах аме­риканского ученого Ф. Герцберга, который подразделял побудительные мотивы на гигиенические факторы и моти­ваторы. К гигиеническим факторам он относил условия работы, заработок, психологический климат, степень не­посредственного контроля за работой, а к мотиваторам — успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы.

Гигиенические факторы, по Герцбергу, связаны с внешней средой, мотивации — с характером и сущностью работы.

При отсутствии или недостаточной степени присутст­вия гигиенических факторов у человека возникает неудов­летворенность работой. Таким образом, наличие гигиени­ческих факторов всего лишь не дает развиться неудовлет­воренности работой. Для того чтобы эффективно мотиви­ровать подчиненных, руководитель должен сам вникать в сущность работы и использовать “мотивации”.

В менеджменте используются также процессуаль­ные теории мотивации, которые акцентируют внима­ние на процессе мотивации. К ним относятся теория В. Врума, теория справедливости и теория Портера— Лоулера.

Основное содержание теории В. Врума состоит в том, что мотивация определяется ожидаемым результатом де­ятельности, ожидаемым вознаграждением и ожидаемой ценностью вознаграждения.

Сторонники теории справедливости исходят из того, что люди воспринимают вознаграждение субъективно и сопоставляют его с вознаграждением других людей за аналогичную работу и, если работник находит свое возна­граждение несправедливым, то он существенно снижает производительность и качество труда.

Л. Портер и Э. Лоулер разработали теорию мотива­ции, которая включает элементы теории ожиданий и тео­рии справедливости. Согласно их теории уровень прило­женных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что определенный уровень усилий действительно повлечет за собой соответствую­щий уровень вознаграждения.

В настоящее время предпринимаются попытки сфор­мировать мотивационный комплекс, т. е. выявить набор причин, мотивирующих трудовую деятельность человека или коллектива. Применительно к организации (пред­приятию) торговли такой комплекс разработан нашим со­отечественником профессором А. А. Литвинюком. Он выделил, в частности, следующие группы мотивов.

Мотивы приобретения связаны с полу­чением вознаграждения за результаты деятельности. Мотивы безопасности — мотивы, детер­минированные стремлением индивида избежать штраф­ных санкций за результаты своей деятельности, если они не соответствуют целям управления. Мотивы энергосбережения — выбор при прочих равных условиях такого рода деятельности, которая требует меньших затрат физических и духовных сил, а также меньшего психологического напряжения. Мотивы подчинения —зависимость ра­ботника от групповых норм поведения и ролевых предпи­саний. Мотивы удовлетворения базируются на получении положительных эмоций от процесса и резуль­тата труда.

Все эти группы мотивов воздействуют на поведение каждого работника в трудовом коллективе, но сила воз­действия того или иного мотива в различные периоды времени и в зависимости от конкретных обстоятельств неодинакова. В современных условиях стихийно склады­вающихся рыночных отношений в нашей стране домини­руют, как правило, мотивы приобретения, затем следуют мотивы удовлетворения, мотивы безопасности, и мотивы подчинения.

В мотивационном комплексе персонала возможны сбои, обусловленные различными причинами, наиболее распространенными из которых являются подстановка личного мотива, конфликт мотивов, градиент цели. Рас­смотрим эти причины.

Подстановка личного мотива — нежелание, в силу действия мотивов энергосбережения, менять устояв­шиеся трудовые навыки на более эффективные.

Конфликт мотивов состоит в столкновении раз­личных групп, линии трудового поведения которых проти­воположны по смыслу, но одинаково выгодны (или невы­годны) для персонала.

Градиент цели связан с тем, что при приближе­нии к цели деятельности усиливается действие мотива, толкающего на ее достижение.

Другими словами, при равной силе мотивов побежда­ет тот, который быстрее реализуется.

Определив мотивационный комплекс каждого работ­ника, и персонала в целом, администрация фирмы и каж­дый менеджер могут при помощи специальных тестов из­мерить силу действия каждой группы мотивов и воздейст­вовать на ту или иную группу их или одновременно на весь мотивационный комплекс, побуждая тем самым пер­сонал к активизации трудовой деятельности.