Организация системы мотивации и стимулирования персонала

Как уже было сказано ранее, при выполнении дипломной работы был проведен опрос, в ходе которого были выявлены определенные проблемы в мотивации и стимулировании персонала  ЗАО «ТД Терем».  На основе предложений сотрудников и общего анализа системы управления персоналом предлагаем ввести в ЗАО «ТД Терем» стандарт компании по управлению персоналом, направленный на совершенствование мотивации и стимулирования персонала.

При разработке стандарта необходимо:

1) Подробно расписать следующие процедуры:

Прием на работу:

— интервью с кандидатом;

— документы, необходимые при приеме на работу;

— обязанности по отношению к новому сотруднику;

— при приеме нового сотрудника присутствует непосредственный начальник;

— испытательный срок;

— рабочий период.

Правовая сторона

— индивидуальные трудовые договоры;

— должностные инструкции;

— коллективный трудовой договор;

— согласительная комиссия.

Оплата труда и поощрения

— заработная плата;

— социальный пакет;

— материальное поощрение (доплаты, премии, бонусы), зависящее от ;

— нематериальное поощрение;

— поощрения в течение года;

— дисциплина;

— система наказаний.

Карьера

— обучение сотрудников;

— карьерный рост;

— аттестация;

— привлечение стажеров.

Увольнение

— процедура принудительного увольнения сотрудника;

— процедура увольнения сотрудника по собственному желанию.

2) Разработать сетку заработной платы, основанную на квалификации и опыте работы сотрудников, а также критерии выплаты премиальных для каждого отдела. Всех работников, от которых напрямую зависит объём продаж необходимо перевести на повременно-сдельную оплату труда. Это означает, что работник данной категории ни в коем случае не потеряет свой обычный заработок, но при этом у него есть шанс заработать больше. Например, привлечение дополнительного покупателя должно повлечь за собой надбавку  к основной зарплате коммерческого агента в виде комиссионного вознаграждения. Необходимо так же предусмотреть премирование общехозяйственных работников. При реализации этого мероприятия необходимо следить за темпом роста заработной платы, который должен быть не выше темпов роста валового дохода.

3) Разработать процедуру аттестации сотрудников, в том числе разработка компьютерных тестов по специальности и психологической совместимости.

В качестве конкретного предложения рассмотрим разработанную при написании дипломной работы процедуру аттестации сотрудников коммерческого отдела.

Периодичность аттестации –  2 раза в год.

Ответственный за проведение аттестации – коммерческий директор.

Основными задачами  аттестации являются:

— определение уровня подготовки торгового персонала и его соответствия требованиям компании;
— ротация персонала в соответствии с уровнем профессионализма; формирование эффективных коллективов продавцов;
— повышение/понижение оклада торгового персонала;
— определение потребности в обучении.

Сама процедура аттестации состоит из нескольких этапов:

  1. Определение круга необходимых для торгового персонала знаний и умений – теоретических и практических.
  2. Разработка критериев оценки.
  3. Сбор необходимой информации для проведения аттестации (оценочные листы продавцов торгового и менеджеров (торговых представителей), сведения о динамике продаж по каждому продавцу и менеджеру, отзывы покупателей).
  4. Формирование аттестационной комиссии (генеральный директор, заместитель директора по коммерческим вопросам,  начальник коммерческого отдела).
  5. Собственно проведение аттестации.
  6. Подведение итогов.

Процесс аттестации можно сделать наименее трудоемким не в ущерб эффективности оценки, если четко прописать все требования к должности, критерии оценки и разработать удобный инструментарий. Вся эта информация должна быть доступна сотрудникам. Четко разработанные стандарты оценки позволяют избегать возможных ошибок субъективного характера при проведении аттестации.

В процессе аттестации применяются следующие документы: бланки тестов, аттестационный лист продавца и  аттестационный лист менеджера, сведения о динамике продаж за последние полгода (по каждому продавцу и менеджеру) и отзывы покупателей.

Определение уровня теоретических знаний является первым этапом процедуры оценки. Для этого необходимо разработать специальные тесты:

А) на оценку личных деловых  качеств,

Б) на оценку знания товаров, цен, должностных обязанностей и пр.

При ответах на тесты продавец или менеджер получает определенное количество баллов.

Второй этап – оценка практических умений работы с покупателем в соответствии с требованиями, принятыми в компании. Для этого предлагаем использовать два метода оценки:

А) Тестовая продажа (искусственно созданная игровая ситуация «покупатель-продавец»),

Б) Метод оценки персонала «Mystery shopper» («Таинственный покупатель»), принятый во многих компаниях с мировым именем, например, «Kodak», SAS, Scandic Hotel. Цель системы MS – оценить качество обслуживания через призму клиента и получить таким образом обратную связь об уровне обслуживания в данный момент. MS может дать ответы на такие вопросы, как: в какой области персонал нуждается в дополнительных знаниях, какие навыки нужно исправить или что нужно изменить в поведении. Это один из достаточно эффективных вариантов изучения удовлетворенности клиента.

Представители некоторых компаний, с которыми устанавливается предварительная  договоренность, приходят в ЗАО «ТД Терем» как покупатели, а затем заполняют форму установленного образца, по итогам которой проводится анализ сильных и слабых сторон в обслуживании покупателей.

Третий этап – оценка достижения результата по запланированным показателям (объем продаж, количество клиентов и пр.).

Ссылка на основную публикацию
Adblock detector