ДЕЛОВАЯ АКТИВНОСТЬ ПРЕДПРИЯТИЯ НА РЕГИОНАЛЬНОМ РЫНКЕ

Показатель деловой активности выражает привлекательность предприятия для инвесторов, что значительно влияет на его рыноч­ную стоимость. Анализ динамики деловой активности, определение стратегических возможностей предприятия по обновлению его сег­ментов позволят аналитикам прогнозировать максимально возмож­ную стоимость бизнеса или цикл стоимости капитала. С этой точки зрения капитал — это стоимость, инвестированная для создания но­вой стоимости. В процессе функционирования капитал проходит следующие стадии. На первом этапе он авансируется в новую кон­цепцию бизнеса — определенную производственную и маркетинго­вую технологию. На втором этапе капитал создает новую стоимость в процессе этого бизнеса. На третьем — капитал инвестируется ввиде вновь созданной добавленной стоимости (расширенное воспроиз­водство). И, наконец, капитал изымается из оборота для перевода в новый бизнес. В конечном итоге оценка цикла капитала позволит прогнозировать экономическое развитие, предсказывать технологиче­ские изменения, связанные со сменой сегментов. Внедрение новой технологии в производство зависит от стадии функционирования об­служивающего капитала, так как она не будет внедрена до тех пор, пока капитал не использован полностью на существующей технологии.

Разработка моделей оценки деловой активности предприятия предполагает решение следующих задач: выделение сегментов на основе управленческого учета и определение показателей их эффек­тивности; анализ значений этих показателей в динамике; определе­ние стадий жизненного цикла сегментов и выявление факторов, влияющих на их изменение; разработка моделей жизненных циклов сегментов предприятия и деловой активности — долгосрочной фи­нансовой устойчивости; разработка финансовой отчетности, вклю­чающей показатели, необходимые для вышеуказанных расчетов.

Создание системы, позволяющей постоянно анализировать фи­нансово-хозяйственную деятельность предприятия, должно способ­ствовать решению следующих задач: оперативное получение полной информации с финансовом состоянии предприятия и тенденциях его изменения; обеспечение финансовой устойчивости предприятия пу­тем эффективного управления его активами; подготовка управлен­ческих решений по совершенствованию структуры активов, источников формирования капитала, привлечению заемных средств, раз­витию деловой активности и увеличению прибыли. Подобная систе­ма показателей строится на основе данных бухгалтерского и управ­ленческого учета.

Следует отметить, что сегменты на предприятии могут быть выделены по следующим признакам: решение самостоятельных за­дач при помощи собственной продукции в рамках четко сформули­рованных целей; наличие на рынке конкурентов; относительная хо­зяйственная самостоятельность при реализации основных функций — разработка, производство, сбыт; определенная ответственность за результаты хозяйственной деятельности; наличие собственной сис­темы планирования, учета, контроля.

Регулярный анализ и оптимизация деятельности каждого сег­мента и предприятия в целом возможен на основе системы бюдже­тирования. В общих чертах компонентами подобных систем являет­ся наличие нескольких взаимосвязанных бюджетов, интеграция с системами бухгалтерского и оперативного учета, использование средств автоматизации. При этом необходима объективная оценка соотношения между затратами времени и средств на внедрение и эксплуатацию системы и отдачу от получаемой информационной поддержки принятия решений. Залогом оптимального соотношения затрат на постановку бюджетирования и получаемых экономических и организационных эффектов является выбор оптимальной модели бюджетного управления. Наиболее часто описывается комплексная модель бюджетирования, состоящая из ряда функциональных бюд­жетов, которые оценивают выходы основных процессов предпри­ятия: закупки, производства, продаж, расчетов и т. п., также присут­ствуют бюджеты операционные, измеряющие вклад каждого сег­мента в конечный финансовый результат. Данные данных двух групп бюджетов консолидируются в три сводных бюджета предпри­ятия — бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств и управленческий баланс предприятия. Таким образом, не­обходимым условием для корректного формирования сводных бюд­жетов является охват функциональными и операционными бюдже­тами всех областей деятельности и сегментов, т. е. учет всех опера­ций, оказывающих влияние на начисление доходов и расходов, а также на движение денежных средств и прочих активов и соответст­вующих им обязательств.

Бюджетная структура предприятия определяется тремя основ­ными факторами: требованиями, предъявляемыми со стороны руко­водства предприятия, спецификой хозяйственной деятельности предприятия, структурой управления предприятия. Можно выделить следующие бюджетные модели: индивидуальная модель комплекс­ного бюджетирования, универсальная бюджетная модель, бюджети­рование отдельных областей деятельности, бюджетирование финан­совых потоков, бюджетирование товарно-материальных потоков.

Г лавная особенность комплексного бюджетирования — предва­рительное построение процессной молели деятельности предпри­ятия, с последующей привязкой формируемых функциональных бюджетов к выходам сегментов. Данная модель учитывает особен­ности производственно-финансовой деятельности предприятия. Преимущества комплексного бюджетирования: акцент на особенно­стях предприятия; получение необходимой детализации плановых и фактических показателей; охват всех областей деятельности. Суще­ственными недостатками данной модели являются длительный срок разработки, высокая стоимость и риски в достижении результата.

Универсальная модель так же, как и комплексная, охватывает все предприятие, однако является более простой с точки зрения раз­работки и функционирования. Сначала определяется перечень ста­тей бюджета доходов и расходов и бюджета движения денежных средств, а затем формируется финансовая структура, исходя из объ­ема финансовых полномочий сегментов предприятия (управление доходами, расходами, прибылью и т. п.). Далее сопоставляются ста­тьи сводных бюджетов и сегментов, то есть создаются операцион­ные бюджеты доходов и расходов по каждому сегмент)’. В том слу­чае, если сегменты могут управлять платежами в рамках своей дея­тельности, то также формируются операционные бюджеты движе­ния денежных средств. Сумма финансовых результатов и чистых денежных потоков по элементам финансовой структуры дает соот­ветственно финансовый результат и чистый денежный поток соот­ветственно в целом но организации. Преимущества универсальной

модели: возможность относительного простого учета внутреннего оборота; быстрота планирования и консолидации фактических дан­ных. Недостатком является отсутствие функциональных планов (или их ведение в других документах), что иногда мешает взвешенной оценке планов предприятия по основным функциональным областям.

Модели бюджетирования отдельных сегментов являются наи­более простыми, их цель — предоставить руководству предприятия информацию об актуальных для контроля областях деятельности предприятия. Такие модели могут содержать от одного до несколь­ких натуральных или натурально-стоимостных бюджетов. Для ком­мерческих предприятий, такими бюджетами традиционно являются бюджеты продаж и производства. Преимуществами таких бюджет­ных моделей являются: быстрое и недорогое внедрение, позволяю­щее в короткие сроки получить контроль над наиболее акту альными сегментами; эффективное функционирование модели, за счет не­большого числа бюджетов и простоты связей между ними. К недос­таткам данных модели можно отнести: невозможно учесть все влияющие на неё факторы (к примеру, недостаточное финансирова­ние может принести к невыполнению плана производства), отсюда — низкая достоверность и результативность бюджетов.

Бюджетирование финансовых потоков является, пожалуй, са­мой распространенной моделью. Это обусловлено следующими её преимуществами: высокая скорость внедрения, за счет небольшого количества бюджетов и связей между ними; относительно низкая стоимость внедрения; данная модель особенно подходит для пред­приятия, когда управление ликвидностью более актуально, чем управление рентабельностью или стоимостью. Результирующим бюджетом данной модели является бюджет движения денежных средств, на основе которого осуществляется управление платеже­способностью (ликвидностью) предприятия. Структура бюджета движения денежных средств позволяет планировать, учитывать и анализировать денежные потоки по: направленности денежных по­токов; структуре выплат и поступлений по направлениям их движе­ния; объёмам выплат и поступлений; промежуточным и итоговым результатам (разницы между поступлениями и выплатами); остаткам денежных средств.

Модель управления рентабельностью товарно-материальных потоков позволяет управлять наиболее важным для предприятия по­казателем — прибыльностью/рентабельностью основной деятельно­сти. Преимуществами данной модели являются: относительно невы­сокая стоимость и сроки внедрения (по сравнению с комплексной моделью); возможность управления прибылью от основной деятель­ности, что особенно актуально в средне- и долгосрочной перспекти­ве; возможность эффективного управления продажами, производст­вом и закупками; возможность контроля и управления прямыми и косвенными расходами. К недостаткам такой бюджетной модели можно отнести: недостаточная комплексность, и как следствие, влияние неучтенных факторов (финансовых потоков, инвестицион­ных и прочих расходов); финансовые результаты не являются досто­верными, так как не подтверждаются изменением активов и пасси­вов предприятия.

Результирующим бюджетом данной модели является бюджет основной деятельности, структура которого раскрывает: источники формирования доходов предприятия от основной деятельности; структуру расходов предприятия от основной деятельности; объемы доходов и расходов; валовую прибыль или убытки от основной дея­тельности.

Именно выбор оптимальной бюджетной модели на этапе разра­ботки финансовой и бюджетной структу р позволит предприятию не только сократить время и затраты, но и получить максимальный ре­зультат, выражающийся в повышении прозрачности бизнеса и соз­дании системы показателей, которая позволит оценить деловую ак­тивность предприятия.