ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОАО «ИРКУТСКЭНЕРГО»

Питер Друкер (1995) справедливо отмечал два момента. «Кадровики постоянно озабочены тем, что неспособны доказать ценность своего вклада в компанию. Поэтому они постоянно заняты поиском модной идеи, которая способна произвести впечатление на их коллег — управленцев», а также на невозможность управлять тем, что Вы не измеряете. Поэтому показатели эффективности помогают кадровым службам «продавать свою позицию» внутри компании: акционерам, директорам, департаментам; вне компании для PR-кампании и привлечения персонала.

Методики оценки эффективности процесса управления персоналом только сейчас начинают пользоваться спросом в России. Ранее считалось, что эффективность управления персоналом измеряется только качеством выполняемых функций и обязанностей конкретных должностных лиц.

В течение многих лет общая практика объединения всего разнообразия ситуаций, связанных с персоналом и финансами, была ограничена на корпоративном уровне единственным подсчетом валового характера, происходящим из отчетов корпорации о доходах, — прибылью на одного сотрудника. Этот подсчет упрощенческий; он не разделяет последствия человеческих усилий и прибыль от другого имущества. Например, нельзя * увидеть в прибыли на сотрудника последствий автоматизации, лучшего контроля над оборудованием, улучшения качества, обучения, эффективных маркетинговых программ, условий монополии или чего бы то ни было еще. Все, что давал этот показатель, относится к общей тенденции. Приверженность этому единственному показателю сыграла свою роль в укреплении мифа, что нельзя измерить влияние человеческих усилий на уровне предприятия. Однако в действительности существует несколько показателей, которые могут быть применены по отношению к человеческому капиталу из корпоративных финансов.

Эффективность процесса управления персоналом оценивалась в ОАО «Иркутскэнерго». Но для того, чтобы объективнее оценить всю систему управления персоналом, необходимо рассмотреть её на примере какого-либо филиала, ведь рассматривать её на примере административного органа в лице Исполнительной Дирекции ОАО «Иркутскэнерго» не наглядно. Для оценки будет использован один из самых новых, перспективных и важных по своей значимости филиал Ново- Иркутская ТЭЦ ОАО «Иркутскэнерго».

Фактор прибыльности человеческого капитала (Human Capital Revenue Factor, HCRF).

Пересмотр традиционного показателя прибыли на сотрудника — первый шаг при рассмотрении аспекта финансов,
связанного с человеческим капиталом. Продажи на работника — стандартный показатель, используемый федеральным правительством и общепринятый в бизнес-среде. Это уравнение не только упрощенческое — сегодня оно устарело. В те дни, когда менеджмент только начинал рассматривать продажи или прибыль на сотрудника, корпоративный пейзаж был намного проще, чем сейчас. Не считая сезонного бизнеса, большинство сотрудников работали полную рабочую неделю. Но на сегодняшнем рынке человеческие таланты нанимают несколькими способами. Кроме традиционного сотрудника, работающего полную неделю, многие сотрудники заняты лишь часть рабочего дня. Это принуждает изменить корпоративный показатель на эквивалент полной занятости (FTE, full-time equivalent).

Ссылка на основную публикацию
Adblock detector